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作者 | 王晖 来源 | 首席品牌观察
春回大地，万物复苏，在这样一个充满生机的季节，随着2025年财报陆续披露，饮料行业的基调略显沉重，大单品时代渐远，不少企业在成本压力与消费分级的夹击下增长放缓，宏观调整叠加消费信心的低位徘徊，让这一年并不好过。
不过，即使在充满不确定性的年份，最近农夫山泉交出的成绩单呈现出了另一种面貌。根据农夫山泉2025财年业绩报告，期内公司营收525.53亿元，首次突破500亿元大关，同比增长22.5%。其中，其饮用水业务恢复增长，营收为187.09亿元，比2024年同期增长17.3%；饮料业务方面，其茶饮料板块营收增长29%，达到了215.96亿元，功能饮料与果汁饮料更分别实现16.8%与26.7%的双位数高增长。
▶图源：农夫山泉2025年财报
“包装水＋茶饮料”双引擎驱动下的业绩曲线，农夫山泉展现出令人惊讶的韧性。
如果我们把目光投向整个饮料行业，会发现一个耐人寻味的对比，过去几年，饮料行业并不缺少热点。从气泡水到功能饮料，从低糖茶到中式养生水，品类风口轮番登场，品牌起落更是家常便饭。有的品牌靠一款爆品迅速崛起，转眼又因后继乏力而沉寂；有的企业追着热点跑，却始终在“网红”与“长红”之间挣扎。
在这样的行业背景下，农夫山泉展现出了一种罕见的特质：耐力。这是一种在压力下依然保持稳定，甚至在压力中持续生长的品牌体质。可以肯定的是，它不来自农夫山泉一时的应变，而来自三十年如一日的积累和沉淀。
“茶＋水”双引擎轰鸣
农夫山泉2025年的财报，最引人注目的变化在于收入结构的根本性重塑。
包装饮用水业务在经历了市场风波后，凭借深厚的用户信任基础，迅速止跌回升，重回稳健增长通道。而茶饮料业务则延续了近年来的高增长态势，并突破200亿大关，再次超越包装水，成为公司的第一增长曲线。
▶图源：农夫山泉2025年财报
这并非偶然的此消彼长，而是一场精心策划的“双核驱动”。
从行业视角看，饮料企业普遍面临一个难题，那就是单一品类的天花板有限，过度依赖某一产品线容易在行业波动中陷入被动。
过去几年，市场上不乏资本助推下迅速走红的品牌，风光一时。但新鲜感褪去后，因产品结构单一、缺乏核心壁垒，大多数现象级品牌很快从大众视野中淡出。有的试图以新口味维持热度，却难以扭转下行趋势；有的则陷入“增收不增利”的困境。
与此形成对比的，是那些拥有深厚根基的“长红”品牌。它们或许不会在某个季度制造出惊人的爆发式增长，但却能在长达数十年甚至更久的时间跨度里，始终保持稳健的步态。这种差异的背后，正是企业底层结构的不同。
而农夫山泉的双引擎格局，恰恰解决了单一结构的痛点。包装水就像是“压舱石”，它以高频、刚需的特性，为整个公司提供了稳定的现金流和渠道基础。茶饮料则是“发动机”，它承接了消费升级下健康饮品需求的爆发，以更高的客单价和品牌溢价，打开了新的成长空间。
两种业务在品牌层面形成了共振。当消费者因为信任农夫山泉的水源而选择其茶饮，当茶饮的年轻化属性反过来为包装水品牌注入活力，一个正向循环就此形成。
从水源地到茶叶产区的品质深耕
农夫山泉双引擎之所以能同时轰鸣，根源在于农夫山泉对产业链底层的长期深耕。而这种深耕方式，在整个饮料行业中显得有些“另类”。
过去十年，中国饮料行业的主流叙事是“轻资产运营”。从新消费品牌到传统巨头，纷纷将生产环节外包，将资源集中在品牌营销和渠道铺货上。这种模式的好处显而易见，品牌扩张速度快，资产包袱轻。但代价也同样明显，当供应链波动、品质争议或舆情危机来临时，品牌往往缺乏足够的掌控力。
轻资产的“轻”，在某些时刻会变成“脆弱”的代名词。
农夫山泉则走了一条截然相反的路。
在包装水领域，它过去三十年做了一件在外界看来很“重”的事，即重资产投入水源地。从浙江千岛湖到吉林长白山，从西藏念青唐古拉山到四川龙门山，目前农夫山泉已坐拥16处优质水源。
▶图源：农夫山泉官网
2025年，这种“重投入”开始转化为认知红利。当公司将水源地实景图片直接印在产品标签上，当消费者可以走进工厂亲眼看到千岛湖的深层水，那种眼见为实的信任感，是任何营销话术都无法替代的。
▶图源：小红书网友
而在茶饮料领域，农夫山泉将这种“源头思维”发挥得更加淋漓尽致。
但很少有人知道，为了保证口感的稳定性和品质感，农夫山泉往往要克服三重挑战。
第一重挑战，在于原料的稳定性。
以东方树叶的“茉莉花茶”为例，它之所以喝起来有清雅的香气，灵魂在于“窨香”，通过将茶叶与鲜花层层铺叠，让茶叶充分吸附花香。
而广西横州作为“中国茉莉之乡”，曾经由于传统种植分散、采摘标准不一，加之茉莉鲜花保质期极短，农户必须快速出货，价格受淡旺季影响波动剧烈。对于工业化生产而言，要还原这抹鲜灵，面临着重重挑战。
农夫山泉的做法，是深入横州产区，从源头开始深耕。技术团队常年驻扎，参与茉莉花深加工，研究窨花技术，推进高品质茉莉鲜花的收购与窨制工艺。在此基础上，农夫山泉进一步建立了质量监督体系，并在当地筹划建立茉莉花茶干制品加工基地，真正为鲜花收购及干茶调配的每一道工序把住质量关。
▶图源：东方树叶官微
第二重挑战，在于农残与安全的把控。
茶行业长期存在的农残问题，是悬在所有瓶装茶饮品牌头上的达摩克利斯之剑。大多数品牌的做法是依赖终端检测，原料进厂后进行抽检，合格则用，不合格则退。但这种“事后把关”的模式，始终存在风险，一旦上游供应链出现问题，品牌将陷入被动。
农夫山泉的做法是从源头控制。它主动联合科研力量，制定了严于国标的农残管理标准，并手把手指导农户科学用药。更重要的是，公司以高于市场均价的价格保底收购符合标准的原材料，让农户从“被动遵守”变为“主动维护”。这种用商业利益驱动源头治理的模式，从根本上解决了农残隐患。
第三重挑战在于风味的还原与保留。
这里就要提到东方树叶的季节限定产品“龙井新茶”。由于龙井茶的“豆花香”，本质是茶叶中氨基酸、茶多酚等物质在特定条件下的平衡状态，如果采用高温快速萃取工艺，可以实现高效率和低成本，但微妙的平衡很容易被破坏，会导致茶汤喝起来“有茶味，没茶韵”。
但正是因为对产业链上游的深度介入，当其他品牌看到龙井茶的热度蜂拥而上时，东方树叶只做“季节限定”。因为它深知，真正的“豆花香”难以全年保持，与其为了销量牺牲口感，不如守住产品的本真。
▶图源：东方树叶官微
这种克制，恰恰是农夫山泉最大的自信。
一支经历了“成人礼”的内生团队
再好的战略，最终都需要人来执行。2024年，对于农夫山泉的管理团队而言，是一场突如其来的“大考”。
面对舆论风波和市场压力，任何战术上的失误都可能被无限放大。也正是在这场风暴中，农夫山泉完成了核心管理团队的“成人礼”。
不同于许多公司热衷空降“职业经理人”，农夫山泉的管理层多由内部培养提拔。多位核心高管在公司工作超过十年，从基层一步步成长起来。他们深谙公司的产品理念和文化基因，更在与市场的长期交锋中积累了深厚的实战经验。
2025年的业绩，是这支团队交出的最佳答卷。在包装水业务面临挑战时，他们没有被动防守，而是通过开放水源地、强化透明化沟通等主动策略，迅速重建信任；在茶饮业务上，他们精准捕捉无糖茶的健康红利，将产业链深耕的优势转化为市场份额的领先。
▶图源：农夫山泉
这种内生成长起来的团队，其耐受力在于“稳定性”与“适应性”的平衡。他们不会因为短期波动轻易动摇企业的长期战略，也不会因为墨守成规而错失市场的细微变化。
放眼整个消费品行业，高管频繁动荡、空降兵“水土不服”的现象并不罕见。而农夫山泉的内生团队模式，恰恰为行业提供了一个可供参考的样本。组织的耐受力，最终需要由一群长期同行的人来承载，如此，当外部风暴来临时，一个彼此信任、价值观统一的团队，远比任何应急预案都更加可靠。
结 语
2026年，农夫山泉恰好步入“而立之年”，而这份足够有分量的成绩单，何尝不是对其“耐受力”的最好注解？也为整个浮躁的商业社会提供了一个难得的商业样本。
这种耐受力，不追求一时的爆发，而是构建一种无论外部环境如何变化，都能保持稳定、持续生长的底层运行逻辑。
▶图源：农夫山泉
正如农夫山泉董事长钟睒睒在2025年财报中的致辞：“2026年，我们将迎来农夫山泉成立30周年。我们将以‘稳一点、慢一点、远一点’的格局，在时间长河中积蓄力量，让每一滴水所承载的信任，汇聚成企业与社会共生共荣的未来。”
在一个普遍追逐“爆款”“风口”“快节奏”的行业里，农夫山泉正是用三十年的时间证明了一件事：真正的壁垒，从来不是速度，而是深度。
*编排 | 三木 审核 | 三木
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